导向并且能鼓舞人心的。
关键结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战性的，但又必须是能实现的。
最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。
“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不算是一个关键结果。”
okr有四个关键的要素
对优先事项的聚焦和承诺。
少就是多，高绩效的组织应该聚焦重要的工作。
就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”，一般而言，季度okr理想数量为35个之间，只有当目标数量保持在很小的时候，才能足够聚焦。
团队工作的协同和联系。
okr具有透明性，上至ceo，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。
每个员工的个人目标，都和公司计划紧密结合，并与其他团队展开通力合作。
这种自下而上的协同，将个人贡献和组织成功联系起来，可以加深员工的主人翁意识，促进个人的参与和创新。
而这种公开的目标，也使得每个员工参与其中的同时，更容易看出谁在集中精力做着公司最重要的事项。
透明的okr将每个人的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。
人类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立联系。在工作场合，人们对领导者在做什么，与自己的工作如何相融，天然的充满了好奇，所以在工作协同中，会发生微妙的积极变化。
最重要的是，组织毒瘤如猜疑、推诿、政治化等也在这种体系的作用下，失去“毒性”。
实际上，这一点也是前世时，字节跳动成功的关键一点
责任追踪。
okr是数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估，可以让okr充满生机。
就像美国的质量管理大师，爱德华戴明说的
“我们信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必须用数据说话”。
数据驱动还有一个好处，就是驱动员工。
就好像微信运动，为什么人们喜欢使用
除了和朋友的比赛之外至于监视伴侣就不说了，是因为人们渴望知道自己每天都有所进步。
研究表明，取得可量化的进步，相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本身，对人更有驱动力。
通过okr系统的每日跟踪和定期检查，可以让员工对自己的工作进展更有激情和动力。
充分延展进而挑战不可能。
这一点是okr之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。
通过okr，激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能，甚至超出人们的想象力。
通过挑战极限和允许失败，okr能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我
隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。
当他发现okr管理法已经在硅谷一些公司中应用时，第一时间就和okr的着名推动者，kcb的合伙人、也是o的天使投资人，约翰杜尔johndoerr取得了联系。
深入的和约翰探讨了okr管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那样
拆分后，易趣作为电商平台，将会是运营驱动的商业模式，线上线下的电子商务，可以量化的交易额和销售指标，这些都是现行的ki制度比较适应的。
但是像百度这样的搜索平台，是典型的技术驱动型公司
就像o一样，商业化更多的只是为了保证公司运营和技术研发资金
百度的发展方向和公司文化，应该是不断在技术上进行创新。
通过搜索引擎来积累数据，从而对大数据、深度学习、ai人工智能等未来的核心领域不断进军
换而言之，百度在易趣体系中，承担着技术引领者的重任。
这时，ki这种传统的业绩考核的管理方式，就不太适用了
okr管理方法，就是最佳的选择
至于易信新易迅。
隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。
就像腾讯前世时，正在以“资本内容”，i孵化的方式，悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。
隋波认为，易迅未来的发展方向，将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台
不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。
隋波需要先处理好，两家合并过程中的文化、管理体系，尤其是人员方面的融合。
在小马哥这个不确定因素依然存在的时候，他不准备对易信有大的动作。
等到年底新易迅上市后。
看小马是走是留，再进一步做组织架构的整合
不过，由于文化娱乐等内容业务的特点，新易迅的管理方式上，可能需要结合okr和ki两种方式。
甚至还需要引入比较严格的审核制度
到了一定的规模，这也是很敏感的领域啊
文化、制度是一方面。
隋波为了进一步弥补自己的能力，提高易趣系未来发展的上限。
除了通过okr驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外
他还准备组建一个智库
其实在前世，那些巨头公司都有属于自己的智库智囊团。
阿里最早有“参谋部”，参谋长就是曾鸣。
后来更是搞了阿里学术委员会，罗汉堂等，邀请全球社会科学家和实践者，研究数字技术对经济和社会的影响。
腾讯也有“腾讯研究院”。
腾讯的这个研究院，并不像o、微软、百度等公司的研究院主要做技术研发。
而是做社会科学研究。
像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网”创新中心等。
围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向，与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。
这些智库邀请的专家们，其实就是老马和小马哥的智囊团
在做一些重大决策时，为他们更广泛和更高层面的视野和建议。
隋波准备在控股公司星河控股层面，组建两个机构。
第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。
这个合伙人会议，他借鉴了老马前世的合伙人制度，将采用“合伙人委员会”的模式。
一方面，把更多的优秀人才提拔到决策层，来充分发挥他们的智慧和才能。
另一方面，也不至于在拆分后，削弱集团层面对各公司的控制力
拆分和授权，只是出于业务和大环境考虑。
隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团，就必须整合所有的力量。
不可能真正允许他们，太过“独立”的发展。
此外，隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”
这个“顾问委员会”，主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家，比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授，担任顾问。
一方面，请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉，帮助易趣梳理管理上的问题。
同时，隋波也可以在这个过程中，挑选一些合适的人选，成为自己的智囊团。
另一方面，也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。
不要小看这些专家，他们的影响力可是直入府院的
而且这些人大多桃李满天下，在国内的话语权极大。
光是他们的声望和学生弟子，就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了
当然，这个顾问也不是那么好请的。
隋波估计，还要借助帝大的资源来办。
为了迎接未来的挑战和发展机遇。
隋波现在也算是殚精竭虑，做好了一切准备
关键结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战性的，但又必须是能实现的。
最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。
“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不算是一个关键结果。”
okr有四个关键的要素
对优先事项的聚焦和承诺。
少就是多，高绩效的组织应该聚焦重要的工作。
就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”，一般而言，季度okr理想数量为35个之间，只有当目标数量保持在很小的时候，才能足够聚焦。
团队工作的协同和联系。
okr具有透明性，上至ceo，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。
每个员工的个人目标，都和公司计划紧密结合，并与其他团队展开通力合作。
这种自下而上的协同，将个人贡献和组织成功联系起来，可以加深员工的主人翁意识，促进个人的参与和创新。
而这种公开的目标，也使得每个员工参与其中的同时，更容易看出谁在集中精力做着公司最重要的事项。
透明的okr将每个人的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。
人类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立联系。在工作场合，人们对领导者在做什么，与自己的工作如何相融，天然的充满了好奇，所以在工作协同中，会发生微妙的积极变化。
最重要的是，组织毒瘤如猜疑、推诿、政治化等也在这种体系的作用下，失去“毒性”。
实际上，这一点也是前世时，字节跳动成功的关键一点
责任追踪。
okr是数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估，可以让okr充满生机。
就像美国的质量管理大师，爱德华戴明说的
“我们信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必须用数据说话”。
数据驱动还有一个好处，就是驱动员工。
就好像微信运动，为什么人们喜欢使用
除了和朋友的比赛之外至于监视伴侣就不说了，是因为人们渴望知道自己每天都有所进步。
研究表明，取得可量化的进步，相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本身，对人更有驱动力。
通过okr系统的每日跟踪和定期检查，可以让员工对自己的工作进展更有激情和动力。
充分延展进而挑战不可能。
这一点是okr之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。
通过okr，激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能，甚至超出人们的想象力。
通过挑战极限和允许失败，okr能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我
隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。
当他发现okr管理法已经在硅谷一些公司中应用时，第一时间就和okr的着名推动者，kcb的合伙人、也是o的天使投资人，约翰杜尔johndoerr取得了联系。
深入的和约翰探讨了okr管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那样
拆分后，易趣作为电商平台，将会是运营驱动的商业模式，线上线下的电子商务，可以量化的交易额和销售指标，这些都是现行的ki制度比较适应的。
但是像百度这样的搜索平台，是典型的技术驱动型公司
就像o一样，商业化更多的只是为了保证公司运营和技术研发资金
百度的发展方向和公司文化，应该是不断在技术上进行创新。
通过搜索引擎来积累数据，从而对大数据、深度学习、ai人工智能等未来的核心领域不断进军
换而言之，百度在易趣体系中，承担着技术引领者的重任。
这时，ki这种传统的业绩考核的管理方式，就不太适用了
okr管理方法，就是最佳的选择
至于易信新易迅。
隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。
就像腾讯前世时，正在以“资本内容”，i孵化的方式，悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。
隋波认为，易迅未来的发展方向，将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台
不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。
隋波需要先处理好，两家合并过程中的文化、管理体系，尤其是人员方面的融合。
在小马哥这个不确定因素依然存在的时候，他不准备对易信有大的动作。
等到年底新易迅上市后。
看小马是走是留，再进一步做组织架构的整合
不过，由于文化娱乐等内容业务的特点，新易迅的管理方式上，可能需要结合okr和ki两种方式。
甚至还需要引入比较严格的审核制度
到了一定的规模，这也是很敏感的领域啊
文化、制度是一方面。
隋波为了进一步弥补自己的能力，提高易趣系未来发展的上限。
除了通过okr驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外
他还准备组建一个智库
其实在前世，那些巨头公司都有属于自己的智库智囊团。
阿里最早有“参谋部”，参谋长就是曾鸣。
后来更是搞了阿里学术委员会，罗汉堂等，邀请全球社会科学家和实践者，研究数字技术对经济和社会的影响。
腾讯也有“腾讯研究院”。
腾讯的这个研究院，并不像o、微软、百度等公司的研究院主要做技术研发。
而是做社会科学研究。
像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网”创新中心等。
围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向，与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。
这些智库邀请的专家们，其实就是老马和小马哥的智囊团
在做一些重大决策时，为他们更广泛和更高层面的视野和建议。
隋波准备在控股公司星河控股层面，组建两个机构。
第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。
这个合伙人会议，他借鉴了老马前世的合伙人制度，将采用“合伙人委员会”的模式。
一方面，把更多的优秀人才提拔到决策层，来充分发挥他们的智慧和才能。
另一方面，也不至于在拆分后，削弱集团层面对各公司的控制力
拆分和授权，只是出于业务和大环境考虑。
隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团，就必须整合所有的力量。
不可能真正允许他们，太过“独立”的发展。
此外，隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”
这个“顾问委员会”，主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家，比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授，担任顾问。
一方面，请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉，帮助易趣梳理管理上的问题。
同时，隋波也可以在这个过程中，挑选一些合适的人选，成为自己的智囊团。
另一方面，也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。
不要小看这些专家，他们的影响力可是直入府院的
而且这些人大多桃李满天下，在国内的话语权极大。
光是他们的声望和学生弟子，就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了
当然，这个顾问也不是那么好请的。
隋波估计，还要借助帝大的资源来办。
为了迎接未来的挑战和发展机遇。
隋波现在也算是殚精竭虑，做好了一切准备